Inna (karial) wrote,
Inna
karial

Categories:

Беседа с Екатериной: на вопрос «Кем работаете?» отвечаю «Воспитательницей».

Я продолжаю серию бесед с людьми, строящими интересные карьеры и готовыми поделиться своими уроками, находками и идеями.



Мой второй coбеседник - Екатерина Фролова,__cara__, директор филиала ТБинформ в Центральное регионе России. Ее компания осуществляет поддержку бизнес-приложений, базовой ИТ-инфраструктуры, систем связи, а также поддержку проектной деятельности, бизнес-консалтинг, сервисную интеграцию, плюс в штат входят консолидированные центры, такие как хелп-деск , для поддержки компании во всех регионах. Всего у Екатерины в подчинении 380 человек, не считая персонала в аутсорсинге. Она закончила мехмат Саратовского Государственного Университета, работал программистом на одном из предприятий РЖД, со временем воглавила отдел поставок в коммерческой IT организации. Катерина также закончила Президентскую программу подготовки управленческих кадров и с 2005 года занимает руководящие позиции в ТБинформ, а с апреля 2012 года руководит филиалом, отвечающим за 12 регионов России.
Мне было интересно поговорить с ней о специфике руководства в российских филиалах, а также об успешных взаимоотношениях корпоративных функций, штаб-квартиры и региональных представительств.


Большинство крупных компаний сегодня имеет матричную структуру руководства: функционального, осуществляющегося из штаб-квартиры, и регионального. В чем основная разница в плане сложности работы?



После очередной оптимизации у нас в организации фактически осталось три региона с лидерами: Москва, Центр (Рязань, Саратов и 10 регионов присутствия АЗС компании), который возглавляю я, и Западная Сибирь/Урал. Вертикальное функциональное руководство из центра достаточно дробное: отдельно коммерция и финансы, кадры, бухгалтерия, проекты и консалтинг. Операционная деятельность – или ИТ-поддержка, делится внутри также на множество вертикальных функций. А услугу конечному заказчику и непрерывность бизнес-процессов при этом нужно обеспечить в целом. Заказчика не интересует, какая часть поддержки в каком регионе сбоит: региональный руководитель в конечном итоге отвечает за результат на месте. Самое сложное при этом – не скатиться на позицию «Ну, вот так вот всё у нас, ничего не могу сделать», и не начать просто подписывать заявления сотрудникам на прием и увольнение, как простому административному директору.

Что доставляет радость - а что является сложностями, которые приходится преодолевать?

Я стараюсь сосредоточиться на положительных моментах - рассматривая отрицательные только как задачи, которые надо решать. Административный руководитель нескольких сотен людей в РФ несет на себе множество рисков и штрафов - по охране труда, пожарной и промышленной безопасности и т.д. - вплоть до уголовной ответственности. Поэтому высший пилотаж в большой корпорации - стать руководителем без прямых подчиненных. Четкие правила действия функциональной матрицы только формируются. Функции реорганизуются, имеют значение, они на виду. Региональные лидеры – потеют и пытаются собрать карточный дом, удерживая в воздухе по десятку тарелочек. Разве бывает задача для менеджера интереснее?
Самый сложный вопрос, который мне часто задают: «Почему ты уперлась в этот Саратов, в Москве же миллион возможностей?». Кроме того, что «В этом пруду я лягушка покрупнее, а там – потеряюсь» и что-то про лень, климат, друзей и родственников - мне ответить нечего. Соответственно, под эту установку начал строиться базис. Просто стать кем-то, выполнить впервые в России какие-то проекты, вырастить рынок - только для того, чтобы записать себе это в резюме и подороже продаться следующей компании - мне не интересно. Хочется создать что-то, что реально нужно бизнесу (в нашем случае - тем, кто перерабатывает и продает нефтепродукты). Сделать это эффективным и на самом деле лучшим, а не средним за приемлемые деньги. Звучит пока наивно, но хочется попробовать создать что-то там, где для этого есть возможности: регион с хорошими вузами, достаточно далеко от Москвы по сравнению с радиусом в 300 км (откуда проще переехать в столицу), с относительно низкими затратами на персонал, хорошей природой, серьезной ИТ-базой: студенты и выпускники Саратовских университетов продолжают побеждать на мировых чемпионатах по программированию.
И я не одна такая - за мной «банда», и не только в Саратове. В Рязани за пять лет с нуля построен департамент поддержки приложений нефтесбыта, который с каждым днем решает все более сложные задачи поддержки АЗС, это единственная по всем правилам сертифицированная по ISO область поддержки в компании. Просто волшебная команда, моя радость и гордость.

Что самое сложное в работе с персоналом и подрядчиками в удаленных от центра регионах?

Я начну с наглядного примера: с разницы в корпоративном такси. Садишься в машину в Москве – это однотипные автомобили, водитель говорит стандартную фразу «Пристегнитесь, пожалуйста». В регионе, бывает, приезжает машина-сюрприз, а водитель говорит: «Да не обязательно пристегиваться-то, испачкаетесь».

Не всем в корпоративном центре объяснишь, почему крупный ремонт на крупном предприятии в регионе может на два дня остановиться из-за пятидесятилетия одного крановщика. Любой крупный подрядчик при работе в регионе на базовые работы возьмет местных исполнителей. Планы работ, проработанный договор, протоколы совещаний - это все чудесно. Но у нас нужно не столько «уметь управлять подрядчиками и митигировать риски», сколько заниматься перекройкой отношения людей. Я часто на вопрос «Кем работаете?» отвечаю «Воспитательницей».

С другой стороны, как только сотрудник отличается системным подходом, он быстро вырастает – и начинает смотреть по сторонам. И оказывается, что за ту же самую работу в других местах платят в разы больше. Не говоря о Москве, в том же Саратове развиваются многие аутсорсинговые конторы, типа Epam, Мирантиса и Грид Динамикс, куда сейчас приглашают сотрудников уже с серьезными компетенциями в области бизнес-аналитики. Вопрос по удержанию – это основное, чем занимается руководитель в регионе, особенно в нашем – со сравнительно низким уровнем зарплат. Относиться к текучке с надрывом, когда физически неприятно ежедневно подписывать заявления об увольнении, нельзя себе позволить. Это естественный процесс. Во многом помогают цели, явно прописанные при постановке ожиданий в рамках определения коэффициента личного вклада. Например, это может быть обеспечение преемственности по всем направлениям, подготовка замен, обновление кадрового резерва, сохранение скелета (ключевых сотрудников филиала), создание обучающих центров или мотивационные программы, отличные от других регионов.
Тем, что мы в каком-то роде «кузница кадров» - тоже можно гордиться. Наши руководители направлений и ключевые специалисты, костяк – самое ценное, что у меня есть на работе. Каждый вырос внутри филиала, у нас практически нет руководителей и экспертов, пришедших на свою текущую позицию со стороны. Каждый - на вес золота. И я не стесняюсь им об этом говорить.
С другой стороны, иногда можно стать заложником этого подхода, бояться менять людей. Но несколько решительных действий за последний год по не только позитивной мотивации показали – за одними руководителями вырастают и приходят новые. Лучше. Это вселяет оптимизм.

Не секрет, что про представителей штаб-квартиры в регионах часто шутят - "я из штаб-квартиры и приехал помочь", делая скорбное лицо... Какие советы хочется дать сотрудникам штаб-квартиры, чтобы стать успешными в работе с регионами?

Наши представители корпоративного центра обычно бодрые и адекватные. Видя, какие цели стоят перед ними, чаще я встаю на позицию «Чем помочь» и вижу свою миссию в том, чтобы объяснить это остальным в своей команде. И среди наших руководителей есть как раз положительные примеры, которые можно привести. Когда высокое руководство помнит, что слова «лидить», «кик-оф митинг», «дедлайн» и «факап» имеют вполне определенные русские эквиваленты, и вовремя исправляются при общении в регионе. Когда при коммуникации с персоналом рассказ о стратегии заканчивается конкретикой – что ждет именно эту аудиторию. Когда при повторном общении с руководителями первого уровня в регионе есть хотя бы одна-две проблемы, которые представитель штаб-квартиры запомнил с прошлого раза и помог решить системно. На этом вырастает авторитет и доверие, которые потом помогают вместе брать города и реализовать любые изменения.

А что, наоборот, помогает руководителю региона работать с коллегами из штаб-квартиры вместе и сообща, а не находится постоянно в оппозиции отстаивающего специфику своей географической единицы?

В этом деле два основных момента, которые мне помог сформулировать мой текущий руководитель, стоящий над матрицей, с большим опытом работы в функциональных структурах. Все просто, но об этом приходится напоминать себе постоянно. Во-первых, регулярные личные контакты. Только таким образом получается включаться в контекст происходящего в корпоративном центре, понимать причинно-следственные связи, не воспринимать новые вводные как изменения ради изменений. Простого обеда вместе с функциональными лидерами иногда достаточно, чтобы перестать чувствовать себя вернувшимся с передовой грязным солдатом, а ощутить одним из командующих.
И второе, вытекающее из первого, то, что мне сказал генеральный перед назначением: «прекрати вести себя, как обиженная отличница». «Нам-то здесь виднее, но нас не понимают» - заранее провальная позиция. Из региона не видно и десятой доли нюансов работы в центре. Но самоуверенность сложно побороть, когда работаешь в организации годами, а состав руководителей в штаб-квартире меняется. Легко сказать, но сложно действительно поверить и подняться на уровень интересов организации в целом, а не только своего региона. А ведь самое чудесное в таком общем подходе, что тогда и выгоды для родного региона не заставят себя ждать.

Инициатива из центра и инициатива на местах... В чем разница в разворачивании крупных проектов, получивших начало не в штаб-квартире, а в регионе - преимущества и сложности?

Запущенные сверху проекты прут, как танки. Инициативы на местах – самостоятельно привлекают административный ресурс, постоянно напоминают о себе и на первый взгляд менее жизнеспособны. По факту – из первых и вторых – выживают только те, у которых есть сильный лидер.

Одна из серьезных проблем матричной структуры состоит в синхронизации. Цели и стратегические проекты зафиксированы в рамках года производственным контрактом. Однако, действительность такова, что вводные меняются намного чаще. Например, цели по сохранению уровня Service Level Agreement (SLA) и переходу на новую версию ISO 20000, сокращению численности, оптимизации затрат - явно противоречат друг другу. Каждая функция начинает свои проекты, но количество ресурсов в регионе ограничено. А значит, корректировки и расстановка приоритетов и целей должны проводиться чаще.

Например, сейчас перед нами стоит задача комплексной поддержки автозаправочных станций, когда мы – сами либо через подрядчиков – работаем по всем простоям, а не только связанным с ИТ, повышая тем самым доступность АЗС в целом. Но для решения такой задачи надо проанализировать и, возможно, пересмотреть часть уже запущенных процессов, например, вывод персонала или переход на внешний колл-центр. А значит нужен аппарат и арбитр, который расставит приоритеты, сможет сопоставить ценность проектов в разных областях для компании. Такому органу управления еще предстоит сформироваться.

Рост внутри крупной компании: в чем преимущества по сравнению с перемещениями между организациями? Каких навыков это требует?

Расти внутри одной компании проще и сложнее одновременно. Особенно, когда вместо карьерного серпантина по диагонали – с кратным ростом позиции и зарплаты при перемещениях между организациями или отделами – просто лезешь вверх, через кусты и камни. По дороге еще и цепляя за собой попутчиков.

Много рекомендаций, очень хороших и правильных есть относительно личного развития и карьеры, перемещений между компаниями. Но мне - раньше неосознанно, а теперь совершенно сознательно - интересно расти и улучшать резюме не самой себе, а всем, кто попадает под крыло, либо кого я считаю своим крылом, лидером нашего клина. Получается командный карьерный рост. Большинство советов карьерного роста применимы и в данном случае - особенно, если доносить их до всех составляющих команды, но есть свои нюансы.
Если для карьерного роста руководителя, лидера значение навыка коммуникаций составляет 80% в соотношении с такими качествами, как ответственность и профессионализм, то в случае участника командного карьерного роста значение приближается к 99%. При этом ответственность и профессионализм в абсолютных значениях должны быть не ниже.
Есть в составе команды игроки, чей вечно «полупустой стакан» – не недостаток, а работает на общий командный рост. Трудно переделать стиль коммуникаций человека, но зато его прагматизм и бурчание помогает держать общий уровень, заводит остальных, и мы тащим его за собой. Главное, чтобы представление о том, как все должно быть, не портило всем удовольствие от того, как все есть уже сейчас.
Интересный момент еще в том, что на новой позиции в старой компании, особенно когда выходишь из тени с позиции заместителя, оказывается, что авторитет и вес нужно зарабатывать заново. Почти как при переходе в другую компанию. Движение получается возвратно-поступательным. Наивно думать, что успехи создания организации по умолчанию будут трансформироваться в доверие к тебе, как руководителю – хоть ты и работал над ними сутками и годами.
Последние 10 лет я расту внутри одной организации, меняя только кабинеты и должности. Зато не обладая супер-харизмой, солидным происхождением и западным образованием, этот рост можно обеспечить, играя в шахматы – двигаясь вместе с остальными фигурами. Даже в наших масштабах – это интересно.

(c) karial

Моя книга "Вверх! Практический подход к карьерному росту" - на Амазоне: в мягкой обложке и на Киндл .
Tags: career, interview
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 32 comments