?

Log in

No account? Create an account

Previous Entry | Next Entry

Jim Collins, How the mighty fall

Я очень люблю читать книги Джима Коллинза (Jim Collins) сразу по нескольким причинам. Во-первых, они посвящены интересным проблемам бизнес-стратегии. Раньше я просто с удовольствием в них разбиралась, искала подтверждения или опровержения в практике известных мне компаний и воспринимала его анализ как хорошее продолжение любимых предметов MBA. Теперь, оказавшись в совете крупной компании и во главе ключевой функции, я нахожу в нем очень много полезного для работы и собственного принятия решений. Во-вторых, как математик по первому образованию, автор не пытается выстроить целую теорию на примере небольшого количества совпадений, а методично проводит статистическое исследование фактов. Неслучайно приложения к книжке занимают едва ли не треть объема. Автор подробно рассказывает о критериях отбора компаний для исследовния, выборе группы компаний для сравнения и методично приводит факты из истории каждой из рассматриваемых в книге компаний, подтверждающие его выводы. Это уже не просто интересно, но и внушает куда большое доверие, чем многие теории-однодневки. В третьих, это просто очень хорошо написано и читается на одном дыхании – если вам, конечно, интересно читать про бизнес-модели и историю крупных международных корпораций.

Как всегда стараясь прочитать в праздники хотя бы одну бизнес-книжку, я посвятила уютный и спокойный День Благодарения чтению книги Коллинза «Как умирают гиганты» (How the mighty fall). Она недавно вышла по-русски в издательстве МИФ , и надо отметить, в очень хорошем переводе Сергея Филина, что, к сожалению, на российском рынке бизнес-литературы сегодня просто редкость. На мой взгляд, эта книжка должна стать просто обязательным чтением для всех, кто интересуется анти-кризисным управлением. Признаюсь, что уже на середине первой главы я-таки вытащила лаптоп и стала писать для себя конспект наиболее интересных мест, потому что хороши практические пособия по вечно актуальному turnaround management встречаются редко.

В своей книге Коллинз анализирует большую группу крупных международных компаний, достигших величия – уважения в индустрии и прибыльности выше своей отрасли в течение десяти лет – оказавшихся в ситуации кризиса. Одним удалось переродиться и снова стать успешными, как IBM под управлением Луи Герстнера, другие, как Circuit City и Rubbermaid навсегда утратили былые позиции. Изучая процесс Коллинз выделяет 5 стадий угасания - высокомерие, порожденное успехом; неконтролируемое стремление к большему; отрицание риска и опасности; попытки спастись; капитуляция перед кризисом и гибелью. В некоторых случаях компании удается выйти из кризиса на последней стадии, но это очень редко – ущерб, нанесенный прохождениями через четыре первые оказывается непоправимо-велик. Он изучает признаки каждой из стадий, иллюстрируя их описаниями реальных ситуаций, и сравнивает, как вели себя компании, которым удалось и не удалось развернуть процесс угасания.
При этом он развенчивает немало мифов. Например, многие считают, что угасание компании связано с успокоенностью – в то время, как на второй стадии кризиса Rubbermaid вышла на запуск нового продукта каждый день, а HP удвоила количество патентов благодаря компании «Изобретай!». Коллинз демонстрирует, что не успокоенность, а, наоборот, увлечение инициативами вне корневого бизнеса, отвлекающие чрезмерное количество ресурсов от ее совершенствования, становятся причиной развала.



Одна из очень интересных на мой взгляд тем, разобранных в книге – это роль СЕО и сравнение ситуаций «спасителя извне» с действиями руководителей, выращенных внутри компании. Несмотря на широко известный пример Луи Герстнера, спасшего IBM, статистика оказывается далеко не в пользу «варягов». Однако, Коллинз детально разбирает стратегию Герстнера – в сравнении с подходом оказавшейся в похожей ситуации десять лет спустя Карли Фьорины – и показывает, почему ему удалось вывести компанию из кризиса. Большинство «внешних» СЕО приглашаются в компанию как харизматичные и яркие лидеры, часто под звуки фанфар объявляющие новый путь и большие инициативы. Такие метания, согласно статистике Коллинза, склонны окончательно добить уже ставшую на путь угасания компанию. А Герстнер поступил как «инсайдер». Он не раздавал интервью и не объявлял новых направлений – наоборот, широко известна его фраза о том, что видение – это последнее, что нужно IBM. Вместо этого он стал методично реорганизовывать корневой бизнес – расставлять сильных людей на ключевые позиции, стабилизировать финансовое состояние компании путем усиления контроля за ресурсами и менять фокус ставшего высокомерным и самоуверенным гиганта на нужды заказчиков.
В моей практике было несколько ситуаций, когда мне пришлось руководить отделами и подразделениями, нуждающимися в развороте бизнеса. Признаюсь, что всегда отчасти завидовала тем, кто приходя на такие позиции громко объявляет новые инициативы с красивыми именами. Мне всегда казалось, что нельзя пускаться на корабле в новое плавание, не залатав дыр, так что я начинала делать именно то, что описывает Коллинз: меняла ряд сотрудников, оказавшихся не на своих местах, сокращала устаревшие программы, старалась посмотреть на наш продукт или услуги с точки зрения заказчика – и подумать, что в нем улучшить, чтобы они сочли работу с нами более ценной.. Правда, во всех трех ярко-выраженных случаях разворота, которыми мне пришлось руководить, мы добивались хороших результатов, так что я начала подумывать, что может быть, разворот бизнеса возможен и без громких инициатив в первый год. Статистика, приведенная в книжке, помогла мне обрести уверенность в правильности такого пути.

В книге есть немало мыслей и тем, интересных независимо от вывода компаний из кризиса. Например, Коллинз замечает, что на определенном этапе угасания в компании снижается доля «правильных сотрудников», занимающих ключевые позиции. Вот как он определяет таких людей. «Одно заметное различие между неправильными и правильными сотрудниками заключается в том, что первые считают, что «имеют работу», в то время как последние полагают, что «принимают ответственность». Каждый человек на ключевой позиции должен быть способен ответить на вопрос «Что вы делаете?
», не называя своей должности, а объяснением, за что он несет личную ответственность. Я – единственный человек, отвечающий за x и y».

Оказывается, Коллинз интервюирует в свою команду – он возглавляет исследовательскую группу, занимающуюся вопросами управления в Колорадо - прося описать границы ответственности, не называя должности. Для одних – без труда, тем, кто не создал культуры самодисциплины – сложно. Не могу не согласиться, что умение взять на себя полную ответственность за участок работы – один из очень важных критериев успеха и для успеха дела, и при найме, и для собственной карьере. Так что я в будущем возьму такой вопрос на вооружение.
В общем, я мысленно вношу книжку Коллинза «Как умирают гиганты» в свой личный список лучших бизнес-книг и собираюсь почитать более поздние работы Джима Коллинза - и от всей души рекомендую читателям блога.

(с) karial
* * *
Пора задуматься о подарках к праздникам : моя книга "Вверх! Практический подход к карьерному росту" - на Амазоне: в мягкой обложке и на Киндл . Страничка на Фейсбук .

Tags:

Comments

( 70 comments — Leave a comment )
Page 1 of 2
<<[1] [2] >>
ruz_anna
Dec. 2nd, 2012 05:31 am (UTC)
Очень интересно и актуально.
karial
Dec. 2nd, 2012 01:06 pm (UTC)
Спасибо
dipifr1968
Dec. 2nd, 2012 05:41 am (UTC)
Очень интересная статья.На мой взгляд основная причина падения после успеха это то что менеджмент не является владельцем предприятия и ему уже наплевать на успех,а многих интересует работа на свой карман.Начинается потом воровство или в лучшем случае работа спустя рукава.
karial
Dec. 2nd, 2012 01:08 pm (UTC)
Я думаю, вы в корне неправы. Например, потому, что в большинстве компаний условием повышения в руководящий состав является покупкаакцтй компании не менее, чем на сумму годовой зарплаты. Это не оень публикуемый, но много где внедеренный факт.
3eta
Dec. 2nd, 2012 05:45 am (UTC)
В абзаце про правильных и неправильных сотрудников надо поменять местами описание, по-моемому. Это неправильные "имеют работу" :)
saccovanzetti
Dec. 2nd, 2012 08:02 am (UTC)
тоже недопонял что-то в этом абзаце, перечитав несколько раз. не клеится.
(no subject) - karial - Dec. 2nd, 2012 01:14 pm (UTC) - Expand
(no subject) - saccovanzetti - Dec. 2nd, 2012 04:28 pm (UTC) - Expand
(no subject) - little_marie_r - Dec. 2nd, 2012 05:43 pm (UTC) - Expand
(no subject) - saccovanzetti - Dec. 2nd, 2012 09:07 pm (UTC) - Expand
(no subject) - vasionok - Dec. 2nd, 2012 08:55 am (UTC) - Expand
(no subject) - karial - Dec. 2nd, 2012 01:13 pm (UTC) - Expand
(no subject) - karial - Dec. 2nd, 2012 01:09 pm (UTC) - Expand
melted_down
Dec. 2nd, 2012 06:07 am (UTC)
>> Например, многие считают, что угасание компании связано с успокоенностью – в то время, как на второй стадии кризиса Rubbermaid вышла на запуск нового продукта каждый день, а HP удвоила количество патентов благодаря компании «Изобретай!».
Это очень интересно, кстати.
karial
Dec. 2nd, 2012 01:14 pm (UTC)
именно
(no subject) - little_marie_r - Dec. 2nd, 2012 05:45 pm (UTC) - Expand
hobober
Dec. 2nd, 2012 06:08 am (UTC)
«Одно заметное различие между правильными и неправильными сотрудниками заключается в том, что первые считают, что «имеют работу», в то время как последние полагают, что «принимают ответственность». Каждый человек на ключевой позиции должен быть способен ответить на вопрос «Что вы делаете?», не называя своей должности, а объяснением, за что он несет личную ответственность. Я – единственный человек, отвечающий за x и y».

В крупных российских компаниях, наоборот, зачастую годами шлифуется и доводится до совершенства навык умения уходить от любой ответственности :)

А те, кто не формирует у себя этот навык, покидают компанию по причине того, что оказываются крайними за неизбежно возникающие по стихийными причинам косяки.

Ибо первый вопрос, который возникает у топ-руководства компании при крупной срыве, это не "почему это произошло и что нам изменить в структуре управления, чтобы избежать подобного в дальшейшем", а "кого бы назначить виновным в произошедшем и спокойно спать дальше".
tarikka
Dec. 2nd, 2012 10:36 am (UTC)
Ох да, нереально бесит, что вместо того чтобы решать проблему уходит чертова уйма времени и сил на то, чтобы найти виноватого. Чем чаще такое случается тем меньше хочется нести ответственность и вкладываться в свою работу в таком месте.
(no subject) - karial - Dec. 2nd, 2012 01:16 pm (UTC) - Expand
(no subject) - karial - Dec. 2nd, 2012 01:15 pm (UTC) - Expand
(no subject) - hobober - Dec. 2nd, 2012 03:37 pm (UTC) - Expand
(no subject) - karial - Dec. 2nd, 2012 03:47 pm (UTC) - Expand
outputlogic
Dec. 2nd, 2012 06:35 am (UTC)
> увлечение инициативами вне корневого бизнеса, отвлекающие чрезмерное количество ресурсов от ее совершенствования, становятся причиной развала.


А что делать если корневой бизнес исчезает как таковой. Ну например:
Kodak - все переключились на цифровую фотографию.
Sun - все переключились на дешёвые сервера
Microsoft - их продукты пока ещё продаются хорошо, но становятся менее релевантны.

Всем трём компаниям просто необходимо уходить из корневого бизнеса, но у них ничего путного пока не получилось.
karial
Dec. 2nd, 2012 01:20 pm (UTC)
Спросите Коллинза?
От себя замечу, что корневой бизнес не исчезает, как правило, а эволюционирует. Я знаю чудесную компанию, производящую высокоинженерное оборудование для складов (например, подъемники с кучей сенсоров и экономным использованием электричества). Начинали как производители чего-то для ламповых приемников. Понятно, что продукты эволюционировали, а корневой бизнес, связанный с хорошей инженерной работой и качественным производством технического оборудования остался.
meamia
Dec. 2nd, 2012 06:52 am (UTC)
Насчёт правильных и неправильных работников - спасибо, я сама постоянно эту мысль думаю, только меня опыт убеждает, что ответственное отношение должно начинаться не с "ключевых постов", а уже с тех рядовых работников, которые имеют на руках работу с большой долей self-management. Это программисты, аналитики и т.д.
reader59
Dec. 2nd, 2012 08:15 am (UTC)
Без селфменеджмента тоже, вплоть до дворника.
Речь, вообще-то, о добросовестном отношении к труду, без которого затраты на конроллинг делают контору неконкурентоспособной. Иначе говоря, о преимущественных для данной национальной культуры паттернах поведения.
(no subject) - karial - Dec. 2nd, 2012 01:21 pm (UTC) - Expand
lelia_br
Dec. 2nd, 2012 07:07 am (UTC)
Очень интересно. Там где начальники занимаются делом там компания выживает, а где начальники заняты видимостью дела (производство патентов вместо продукта который нужен заказчику) - там компания загибается. Конечный вывод тривилаьный для обывателя, но, видимо, нетривильный для больших начальников.
karial
Dec. 2nd, 2012 01:22 pm (UTC)
полный бред с моей точки зрения...я бывала в угасающих бизнесах, и уверяю вас, начальство искренне пыталось его развернуть, работая по 18 часов в сутки - просто люди действительно не всегда знают, что делать....всем бы быть такими умными, как обыватели после
(no subject) - lelia_br - Dec. 2nd, 2012 01:36 pm (UTC) - Expand
(no subject) - karial - Dec. 2nd, 2012 01:42 pm (UTC) - Expand
(no subject) - lelia_br - Dec. 2nd, 2012 01:49 pm (UTC) - Expand
(no subject) - lelia_br - Dec. 2nd, 2012 01:40 pm (UTC) - Expand
reader59
Dec. 2nd, 2012 08:18 am (UTC)
Осмелюсь попросить: не выскажете ли Вы хоть сколько-нибудь развернуто свое мнение о положении дел во всеми нами любимом Микрософте? Вам тут, вроде бы, все карты в руки.
Есть у меня подозрение, что с выходом Windows 8 они сделали еще один широкий, уверенный шаг по пути, описанному в столь блестяще отрецензированной Вами книге. Или я не прав?
lelia_br
Dec. 2nd, 2012 08:29 am (UTC)
О да, я тоже об Микрософте подумала. Очень было бы интересно послушать менние Инны.
(no subject) - karial - Dec. 2nd, 2012 01:35 pm (UTC) - Expand
(no subject) - lelia_br - Dec. 2nd, 2012 08:58 am (UTC) - Expand
(no subject) - reader59 - Dec. 2nd, 2012 09:50 am (UTC) - Expand
(no subject) - lelia_br - Dec. 2nd, 2012 01:45 pm (UTC) - Expand
(no subject) - reader59 - Dec. 2nd, 2012 02:02 pm (UTC) - Expand
(no subject) - lelia_br - Dec. 2nd, 2012 02:06 pm (UTC) - Expand
(no subject) - karial - Dec. 2nd, 2012 01:23 pm (UTC) - Expand
(no subject) - reader59 - Dec. 2nd, 2012 01:31 pm (UTC) - Expand
vvagr
Dec. 2nd, 2012 08:46 am (UTC)
"Во-вторых, как математик по первому образованию, автор не пытается выстроить целую теорию на примере небольшого количества совпадений, а методично проводит статистическое исследование фактов. "

Очень смешно. Коллинз давно уже стал наглядной иллюстрацией того, что умение математически манипулировать числами и понимание природы вероятности - две большие разницы. Читай уж лучше про чорного лыбедя.

Вот почитай: http://www.fastcompany.com/50992/was-built-last-built-last
karial
Dec. 2nd, 2012 01:24 pm (UTC)
Стал с чьей точки зрения? И почему они больший авторитет, чем Коллинз?
(no subject) - karial - Dec. 2nd, 2012 01:37 pm (UTC) - Expand
(no subject) - vvagr - Dec. 2nd, 2012 01:44 pm (UTC) - Expand
feel_your_life
Dec. 2nd, 2012 08:50 am (UTC)
Инна, я немножко не в тему, но мне очень захотелось тут поблагодарить вас за вклад, который вы внесли в мое карьерное воспитание, отвечая на все мои супер-глупые вопросы пару лет назад.
они были незрелыми, но благодаря вам я все-таки смогла быть услышанной, принять решение и продолжить путь, не бросая начатого.

В общем, мне просто захотелось, чтобы вы знали, что я это очень ценю.
Большое вам спасибо.
karial
Dec. 2nd, 2012 01:25 pm (UTC)
Мне очень и очень приятно, что все удачно сложилось!!! Спасибо огромное за этот комментарий. Удачи вам.
(no subject) - feel_your_life - Dec. 2nd, 2012 05:49 pm (UTC) - Expand
nejoli
Dec. 2nd, 2012 09:03 am (UTC)
Прямо подтверждение некоторых моих размышлений. Особенно про "увлечение инициативами вне корневого бизнеса, отвлекающие чрезмерное количество ресурсов от ее совершенствования". Спасибо!
karial
Dec. 2nd, 2012 01:25 pm (UTC)
ага :)
nneutral
Dec. 2nd, 2012 09:14 am (UTC)
спасибо вам за впечатления :)

/и за блог тоже, я обычно не писатель, а читатель :)/

я тоже уверена, что основа результата - не "видение", не красивая бумажка с "миссией" и не торжественное блаблабла, а простые шаги по улучшению. И ответственность за свой кусочек, да...

личный опыт - какое-то время была связана с "консультантами".. о_О, каким же скептицизмом я теперь преисполнена по отношению ко всем "волшебным" методикам и пляскам с бубном!

они не совсем бесполезны - они развлекают, дают интересные мысли, позволяют отвлечься и расслабиться (в этом состоянии и приходят интересные необычные мысли :) ). В небольших количествах - как приправа - это хорошо.

но ценность все равно создают простые конкретные шаги, смысл которых мало изменился за последние nn лет. И новые технические фишки, конечно :).

а из книжек - если вы не читали, позволю себе посоветовать вам Рикардо Семлера "Маверик" и - продолжение - "Выходные всю неделю".
(http://www.amazon.com/Maverick-Success-Behind-Unusual-Workplace/dp/0446670553 & http://www.amazon.com/The-Seven-Day-Weekend-Changing-Works/dp/1591840260/ref=pd_sim_b_2) (книги также переведены на русский; отличный перевод! http://www.ozon.ru/context/detail/id/7424773/ и http://www.ozon.ru/context/detail/id/3694569/).

автор - владелец бразильской компании Semco.. и они прошли очень необычный путь к очень необычному результату.

если кратко, то сначала у них все было очень плохо. А сейчас - не просто хорошо, а еще и "самая быстро растущая компания Бразилии" и "самая популярная компания среди выпускников, когда их спрашивают, где бы они хотели работать" :).

автор своеобразен, и штуки, которые он проделывал, можно делать в его формате только в не очень большой компании, находящейся в частной собственности :).

но если искать необычные идеи и вдохновение - книжки прекрасны. Оценку "5 из 5" 50 из 58 читателей на Амазоне не дают просто так (на русском "Озоне" тоже пятерки). Более того, редко какая книжка сподвигает столько читателей не полениться и написать отличное review :).

книжки привлекают следующими вещами:

1) автор руководствуется исключительно здравым смыслом (включающим уважение к людям etc), а не абстрактными правилами. Конечно, правила важны - благодаря ним людям друг с другом удобней:). Но до момента, когда - в глобально-долгосрочном плане - они помогают, а не мешают. Рикардо Семлер - прямо-таки профи замены не подходящих в его ситуации правил на здравый смысл :).

2) автор просто-напросто умный. Его можно уважать. Он умеет рассматривать идеи со всех сторон. Он умеет думать о долгосрочных последствиях - и понимать, что все равно надо ДЕЛАТЬ, даже если пока нет уверенности, что все будет правильно. Такой уверенности никогда и не будет)))))... И он не стесняется честно и с юмором писать об ошибках, в том, что бы он сделал по-другому и так далее. В любом случае ошибки были у всех - что стесняться-то :) тем более, что автор уже всем все доказал :).

3) автор - профи балансирования на гребне волны изменений :). За этим очень любопытно наблюдать. Он очень ориентирован на будущее. Колинз с его моделями ориентирован на анализ прошлого. Это прекрасно - потому что меняется не все. Но недостаточно - потому что многое меняется, и быстро :).

4) книжки - не гипотетические модели, а личный опыт автора. Поэтому их просто-напросто очень интересно читать.

конечно, эта оценка субъективна, но - если когда-нибудь вы не будете знать, что выбрать на week-end - может быть, вы захотите прочитать первые ~5 глав "Маверика".

тогда я буду считать, что моя миссия "посоветовать-хорошее-на-мой-взгляд" выполнена :) а понравится вам или нет - это уже ваше дело, естественно :)

спасибо за блог еще раз :)
karial
Dec. 2nd, 2012 01:26 pm (UTC)
Огромное спасибо за теплые слова и, особенно, такой развернутый комментарий - и за рекомендацию. Посмотрю книжку обязательно.
(no subject) - nneutral - Dec. 2nd, 2012 03:42 pm (UTC) - Expand
(no subject) - luna_tu_luna - Dec. 2nd, 2012 02:56 pm (UTC) - Expand
(no subject) - nneutral - Dec. 3rd, 2012 08:14 am (UTC) - Expand
nasse
Dec. 2nd, 2012 09:50 am (UTC)
Два важных и созвучных момента - "залатать дыры" и "описать работу как зону ответственности"
karial
Dec. 2nd, 2012 01:27 pm (UTC)
:)
izard
Dec. 2nd, 2012 09:55 am (UTC)
Да, "увлечение инициативами вне корневого бизнеса, отвлекающие чрезмерное количество ресурсов от ее совершенствования, становятся причиной развала" немного пугает. Но как отличить потенциально успешные инициативы вне корневого бизнеса от таких, которые только отвлекают ресурсы?
karial
Dec. 2nd, 2012 01:27 pm (UTC)
Понять прежде всего, в чем дифференциал и сила компании.
(no subject) - izard - Dec. 2nd, 2012 03:18 pm (UTC) - Expand
(no subject) - karial - Dec. 2nd, 2012 03:27 pm (UTC) - Expand
Page 1 of 2
<<[1] [2] >>
( 70 comments — Leave a comment )