Inna (karial) wrote,
Inna
karial

Categories:

Первое повышение - часть 1

Кого обычно выбирают руководить группой? Какие качества нужны для того, чтобы стать начальником первого уровня? Я довольно часто встречаю этот вопрос под карьерными постами, так что решила написать о том, как такой выбор выглядит с точки зрения более старшего руководителя. Благо времени у меня много – час ожидания рейса и 15 часов от Нью-Йорка до Бомбея.

Прежде всего, замечу, что если сами критерии во многом схожи, то их соотношение в непосредственном выборе очень сильно зависит от вашей компании и функции. Есть организациях, где превалирует меритократия и непосредственные измеримые результаты вашего труда важны для начальства – объемы продаж, качество кода, глубина анализа или время доступности системы. В этом случае критерии, которые мы отнесем к группе «результативных» играют большую роль, хотя и далеко не единственную.

Дальше



Случается, однако, что дифференциация по результату не так сильна. Это может быть вызвана определенной субъективностью оценки или относительно равными навыками внутри группы. Первым грешат
• малые бизнесы, где нередко процветает непотизм и племяник владельца по определению умнее нобелевского лауреата;
• государственные организации, где количественные измерения качества труда работников отсутствуют или заменены несвязанными с результатами индикаторами, например, стажем.
• Компании с малопрофессиональным менеджментом, например, удаленные региональные офисы, где персонал часто не имеет бизнес-образования, не всегда понимает привязку ряда индикаторов к целям и стратегии компании или просто не умеет установить разумные измеримые цели работы. Очень часто это усугубляется историко-культурологическими особенностями страны.

Второй случай – это команда равных, где отличия столь незначительны, что не играют значительной роли, например, от будущего руководителя не ожидается, что ему придется учить остальных. Скорее, ему отводится роль распределителя и консолидатора работы, администратора, главного контакта для коммуникаций между его группой и остальными субъектами компании. Для примера представьте себе отдел разработок, все участники которого были отобраны в течение нескольких предыдущих лет среди лучших в компании для работы над стратегическим продуктом.

В таких случаях гораздо большую роль будут играть критерии, которые я бы определила как «поведенческие». Их вес в принятии решения о назначении начальника будет силен в любом случае, но если дифференциация по результату отсутствует, то им будет отведена основная роль.

Результативные критерии.
У большинства, работающих в крупных современных компаниях, есть измеримые годовые цели , выполнение которых определяет оценку и премию, а в долгосрочном варианте определяет карьерное продвижение. Это могут быть объемы и рост прода, процент прибыли, соответствие операций установленным индикаторам, выход продуктов в срок, доступность IT системы или точность прогнозов. В случае, когда полностью «оцифровать» результаты труда не удается – например, для работников юридического и контрактного отдела – они определяются через качество поддержки внутренних клиентов, например, количество договоров обработанных в год, отсутствие жалоб, улучшение скорости и аккуратности работы.

Результативные критерии играют роль «цены входа» при отборе на повышение. В организаициях, где они являются важным элементом отбора, от кандидата требуется быть среди лучших – но необязательно самым лучшим. За исключением случаев, когда вы регулярно являетесь единственным человеком в команде, выполняющим план, для того, чтобы попасть в короткий список требуется лишь быть среди самых лучших. Например, достаточно просто выполнять и периодически превышать план, но совсем необязательно быть «продавцом года». От вас требуется уметь работать хорошо и уметь научить других – и несколько процентов разделяющих вас и рекордсмена не окажут сильного влияния на разницу в руководстве отделом в будущем.

Другим результативным критерием является ваше чувство ответстенности. Успеваете ли сделать работу в обещанное время? Можно ли доверять вашему заверению, что вы проверили поданый код или документ досконально? Выполняете ли вы различные требования, усложняющие порой жизнь – подаете отчеты, заполняете формы, проходите обучение – или являетесь постоянным источником головной боли для вашего начальника? (Возможно, вы гений, отчеты не несут в себе большого смысла, а босс смирился с тем, что ради качественного кода стоит потратить немного времени на того, кто регулярно портит статистику. Я не буду спрашивать, почему вы продолжаете работать в организации, которое тратит ваше время бесмыссленным, с вашей точки зрения путем – тому может быть масса объяснений. Но в качетсве руководителя вы будете отвечать за аккуратность выполнения всей этой работы вашими подчиненными. И неудивительно, что у начальства возникнут сомнения в том, можете ли вы нести за это ответственность).

Поведенческие критерии.
Умение ладить с людьми и обладать executive presence . Cтав руководителем, вы автоматически начинаете отвечать за людей, находящихся в вашем подчинении, и за совместную работу со смежными отделами. А это значит, что важно не только то, добились ли вы результата, но и как вы его добились, не оставили ли позади череду обиженных, будут ли люди работать с вами завтра. Вам будет трудно руководить и вести с подчиненными нелегкие разговоры о качестве их труда, если вы не будете пользоваться уважением среди коллег. Ваше умение говорить весомо, слушать внимательно, уметь донести свою точку зрения до других и найти работающий компромис в переговорах оказываются важным для эффективности работы отдела в целом.
Умение хорошо работать с равными – руководителями других отделов – тоже приобретает большее значение. Возможно, вы правы, но неумение строить альянсы, находить общие интересы и лобировать свое направление, различить, когда стоит пойти на компромис, а когда необходимо довести дело до эскаляции оборачивается излишней конфликтностью. А это не только плохо влияет на работу подразделения в целом, но и усложняет жизнь вашего руководителя: он может потерять неплохих сотрудников, не захотевших работать с вами, будет отрываться на улаживание конфликтов, окажется в невыгодной ситуации, когда на вас начнут жаловаться его коллеги. Это не означает, что вам не нужно вступать в бой по вопросам принципиальным – но и не выигрывать битву, чтобы проиграть войну.

Другим поведенческим критерием являются ваши навыки устных и письменных коммуникаций. Вам придется отчитываться о работе вашего отдела, вести своего рода пиар его достижений, в ряде компаний и функций – выступать на общих собраниях. Более того, по роду работы вы станете чаще представлять свою группу на общих совещаниях и общаться с более высоким начальством, а значит краткость, ясность и эффективность коммуникаций являются необходимым навыком.

Третьим, и не менее важным, чем executive presence, являются позитивный настрой , умение реагировать на сложности конструктивно и без жалоб. Проблемы будут случаться – рынок подкидывает неприятные сюрпризы, заказчики неидеальны, действия отдного отдела сказываются на другом. Возможно, вы два года налаживали отношения с заказчиком, прежде чем, наконец, подписать первый контракт – и отдел операций в одной из стран безбожно его провалил. И теперь вам приходится вести нелегкие переговоры по расторжению отношений. Жизнь несправедлива. Но если вы продолжаете работать в своей компании и руководить другими, то вы – часть команды. И от вас ожидаются не только действия, защищающие интересы своего бизнеса в данной ситуации без нытья и жалоб, но мотивация подчиненных. Если вы жалуетесь – их настрой упадет еще ниже. Если вы, сделав хорошую мину при плохой игре, показываете пример, объясняете причины произошедшего, принятые меры на будущее и те шаги, которые надлежит сделать вашему отделу – они последуют за вами.

(продолжение следует)

P.S. Ответы на самые частые вопроса:
1) если не видите записи под линком, то вы не в карьерном списке, добавляю всех желающих, правила во втором посте журнала
2) "бизнес-образование" начальства - это не обязательно МБА. Это возможность учиться у людей с большим опытом: управление - цеховая дисциплина. Я училась и продолжаю учиться постоянно - а в России, где мое поколение "самое старшее" в бизнесе, нам просто не у кого было учиться практическим навыкам: как делегировать, мотивировать, интервьюировать, повышать справедливо, цели ставить измеримые и кучу разных ситуаций разруливать. А гениев в управлении от природы мало -в основном, этому учатся.
3) линка под "работой с другими" нет, потому что в книжке я написала целую главу про работу с трудными коллегами


*
"Вверх! Практический подход к карьерному росту" - на Амазоне: в мягкой обложке и на Киндл .
Присоединяйтесь к карьерным дискуссиям на Фейсбуке и на Твиттере !
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 67 comments